Strategia 2021-2030

Trzy najważniejsze wyzwania współczesnego świata, które wpłynęły na Strategię do 2030 roku: 

• Troska o środowisko i zmiany otoczenia regulacyjnego

Rozumiemy, że zmiany klimatyczne i degradacja środowiska stanowią istotne zagrożenie dla Europy i świata. Przemysł chemiczny, który z powodów technologicznych emituje duże ilości gazów cieplarnianych, musi przyjąć na siebie odpowiedzialność wobec społeczeństwa za spowolnienie tych zmian poprzez dążenie do dekarbonizacji i inwestycje w zieloną energię i produkty eko. Będziemy prowadzić działania prośrodowiskowe w ramach firmy, ale zamierzamy również sukcesywnie wymagać takich postaw od naszych dostawców surowców i półproduktów. 

Działania w kierunku minimalizacji negatywnego wpływu na środowisko zostały ustrukturyzowane w ramach Strategii ESG oraz projektu Zielone Azoty.

• Produkcja żywności i zrównoważony rozwój rolnictwa

Ziemia jest dobrem publicznym, i poza wartością ekonomiczną, ma również wartość ekologiczną i społeczną. Zasoby ziemi uprawnej są ograniczone i nierównomiernie rozmieszczone geograficznie, a powierzchnia pól uprawnych systematycznie maleje, co przekłada się na niższe możliwości produkcyjne żywności, przy jednoczesnym ciągłym wzroście popytu. W bliskiej przyszłości 90% wzrostu produkcji będzie wynikało z intensyfikacji upraw, natomiast jedynie 10% ze zwiększenia powierzchni uprawnej. Dla Unii Europejskiej, kluczowe cele na kolejne lata obejmują bioróżnorodność oraz wzrost efektywności nawożenia. 

• Pandemia COVID-19

Pandemia COVID-19 uświadomiła konsumentom i przedsiębiorcom skalę globalizacji łańcuchów dostaw oraz wzajemne zależności pomiędzy różnymi regionami świata ze szczególnym uwzględnieniem konieczności ich uelastycznienia i dywersyfikacji. Dotychczasowy przebieg pandemii wpłynął również na potrzebę zmiany podejścia zarówno do pracowników (między innymi dotyczy to przejścia na pracę zdalną), jak i do klientów (ograniczenie bezpośredniego kontaktu).

Nowa Strategia oznacza wprowadzenie nowego modelu organizacyjnego, który umożliwi pełną realizację wdrażanej od lat synergii naszych spółek. Całkowicie zintegrujemy niektóre funkcje wsparcia oraz wprowadzimy zarządzanie oparte na kluczowych segmentach biznesu. Najważniejsze w perspektywie do 2030 roku są dla nas obszary Agro, Tworzywa i Chemia oraz zdefiniowane przez te obszary segmenty działalności. 

• W obszarze Agro najważniejsze będzie wzmocnienie naszej pozycji lidera produkcji i sprzedaży nawozów w kraju i regionie poprzez rozszerzenie portfolio produktowego. W 2030 roku chcemy być rozpoznawalni na rynku jako dostawca kompleksowych systemów nawożenia, a nie jedynie jako producent nawozów. Rozwój oferty Agro będzie realizowany równolegle z wdrożeniem strategii Od pola do stołu, stawiającej zrównoważone rolnictwo na pierwszym miejscu.
• W obszarze Tworzywa (Segment Tworzywa (poliamidowe)) będziemy rozwijać portfolio produktów poliamidowych zgodnie z koncepcją gospodarki obiegu zamkniętego. Nowe produkty będą powstawać z jeszcze większym wykorzystaniem recyklingu odpadów - zarówno tych pochodzących z naszych własnych instalacji, jak i tych pozyskiwanych z rynku zewnętrznego. 
• Nowym segmentem w ramach obszaru Tworzywa będzie Segment Poliolefiny, który ściśle wiąże się z inwestycją Polimery Police. Naszym celem jest rozpoczęcie działalności na rynku polipropylenu, budowa sieci klientów i dystrybutorów, osiągnięcie stabilnej pozycji na skalę europejską, a także rozwój w branży zaawansowanych produktów polimerowych. 
• W obszarze Chemia zamierzamy kontynuować działalność segmentów Oxoplast oraz Pigmenty. W pierwszym z nich planujemy między innymi dywersyfikację portfolio produktów, zwiększenie elastyczności produkcji oraz wzrost obecności na rynku pozaeuropejskim. W drugim będziemy dążyć do koncentracji sprzedaży bieli tytanowej i chcemy wykorzystać sztuczną inteligencję do modelowania procesów, optymalizacji i zaawansowanej kontroli. Strategia 2021-2030 wyodrębniła też nowy segment w obszarze Chemia - Mocznik Tech - chcemy utrzymać pozycję lidera produkcji mocznika i poszerzyć portfolio między innymi o mocznik „techniczny” i NOXy. 

Zasadniczym zadaniem obszaru energetyki jest i będzie wspieranie głównej działalności Grupy Azoty poprzez zapewnienie mediów energetycznych niezbędnych do prowadzenia procesów chemicznych i wspomaganie strategicznie istotnych obszarów przy jednoczesnej dekarbonizacji źródeł wytwórczych. W związku z tym, iż emisja gazów cieplarnianych z procesów energetycznych stanowi około połowę łącznej emisji Grupy Azoty, niezbędne są działania na rzecz transformacji energetyki wewnętrznej, oszczędzania zużycia energii oraz poprawy efektywności energetycznej w instalacjach chemicznych.

Nasze cele w zakresie Strategicznego Obszaru Działalności Energetyka to: 

• dywersyfikacja źródeł energii, a następnie stopniowe odchodzenie od źródeł węglowych na rzecz gazu ziemnego i alternatywnych źródeł ekologicznych OZE w celu obniżenia śladu węglowego organizacji
• maksymalizacja wykorzystania synergii pomiędzy energetyką i instalacjami chemicznymi, np. w obszarze produkcji energii z pary z instalacji chemicznych
• obniżenie wskaźników jednostkowego zużycia energii. W tym obniżenie energochłonności procesu reformingu parowego do 2024 roku o 30%
• wprowadzenie nowych rozwiązań technicznych, w tym zastosowanie nowych rodzajów urządzeń o wyższej efektywności energetycznej, zwiększenie uzysków energetycznych czy stosowanie inteligentnych technik sterowania (APC, DCS)
• dostosowanie instalacji energetycznych w spółkach Grupy Azoty do wymogów konkluzji BAT poprzez odazotowanie i odsiarczanie spalin; prace badawcze nad katalizatorem SCR na potrzeby energetyki w Polsce.

Kluczowe działania podejmowane w ramach Strategicznego Obszaru Działalności Energetyka będą elementem realizacji projektu korporacyjnego Zielone Azoty.

Jednym z naszych strategicznych celów finansowych jest kontynuacja konsolidacji funkcji finansowej, która pomoże sprawniej zarządzać Grupą Azoty na poziomach poszczególnych segmentów biznesowych. 

Chcemy także, aby struktura finansowania była w pełni dostosowana do potrzeb i możliwości Grupy i umożliwiła realizację najważniejszych projektów inwestycyjnych. Zasadniczym celem, na którym opiera się struktura finansowa, jest zapewnienie krótko- i długoterminowych źródeł finansowania na konkurencyjnych warunkach, w wysokości pozwalającej na finansowanie działalności operacyjnej i realizację programu inwestycyjnego, a także potencjalnych akwizycji. 

Zdajemy sobie sprawę, że realizacja nowych zadań wymaga dodatkowego finansowania. Dlatego planujemy uruchomienie tzw. zielonego finansowania w formie obligacji lub kredytu, co pozwoli na sfinansowanie inwestycji związanych z transformacją energetyczną. Liczymy też na możliwość wykorzystania środków z Krajowego Planu Odbudowy i innych planowanych mechanizmów wsparcia. Fundusze te pozwolić mają na sfinansowanie projektów o niższej stopie zwrotu, niezbędnych do naszej transformacji energetycznej. Zakładamy również możliwość przedłużenia umów finansowania korporacyjnego lub zawarcie nowych porozumień tego typu. 

Najważniejsze cele finansowe to osiągnięcie marży EBITDA na trwałym poziomie powyżej 16% w 2030 roku oraz uzyskanie, począwszy od 2025 roku, relacji długu netto do EBITDA na poziomie poniżej 3.0%. Po zakończeniu programu inwestycji strategicznych, w tym związanych z transformacją klimatyczną Grupy Azoty, zapewniona zostanie zdolność Grupy Azoty S.A. do wypłaty dywidendy na poziomie powyżej 40% skonsolidowanego zysku netto. 

Będziemy rozwijać Grupę Azoty w sposób zrównoważony, czyli taki, który uwzględnia ochronę środowiska, troskę o społeczeństwo oraz odpowiedzialne zarządzanie ładem korporacyjnym. Grupa będzie kontynuować wspieranie realizacji Celów Zrównoważonego Rozwoju 2030 zdefiniowanych przez ONZ.

Grupa Azoty regularnie poddaje się ratingom ESG (między innymi Sustainalytics ESG Risk Rating oraz S&P) w celu oceny podejmowanych działań oraz identyfikacji obszarów do poprawy.

Filary Strategii ESG:

Klimat i środowisko

Chcemy ograniczać negatywne oddziaływanie Grupy Azoty na środowisko poprzez obniżenie emisji gazów cieplarnianych i dekarbonizację produkcji. Dlatego zamieniamy dotychczas używane źródła energii na alternatywne źródła ekologiczne. W tym zakresie bazujemy na naszym strategicznym projekcie korporacyjnym Zielone Azoty. W odpowiedzialny sposób zarządzamy również ryzykiem klimatycznym, w tym również ryzykiem regulacyjnym, fizycznym, technologicznym i ograniczenia sprzedaży.

Priorytety i cele do 2030 roku:

• Dekarbonizacja i redukcja emisji
  • 34% - redukcja emisji CO2 dla energetyki Grupy Azoty względem 2020 roku 
  • 51% - redukcja emisji energii kupionej względem 2020 roku 
  • 65% - spadek zużycia węgla względem 2020 roku 
  • wdrożenie technologii recyklingu wraz z wykorzystaniem odpadów
  • obniżenie śladu węglowego organizacji 
• Transformacja energetyczna 
  • w okresie przejściowym - włączenie źródeł energii opartych o gaz do miksu energetycznego, a docelowo wzrost udziału OZE w produkcji energii elektrycznej – do 40% 
• Efektywność energetyczna
  • obniżenie jednostkowych wskaźników zużycia energii zakładów produkcyjnych 
  • intensyfikacja pozyskiwania energii odpadowej z procesów chemicznych. 

Zrównoważone produkty

Gwarantujemy efektywną, innowacyjną i przyjazną środowisku produkcję i dążymy do oszacowania śladu węglowego wszystkich produktów Grupy Azoty. Chcemy rozwijać portfel produktów zrównoważonych dzięki efektywnemu zagospodarowaniu surowców i stałemu ograniczaniu zużycia energii w procesach produkcyjnych. Przyczyniamy się do zapewnienia bezpieczeństwa żywnościowego jednocześnie troszcząc się o komponowanie efektywnych formuł nawozowych, zmniejszających emisję gazów cieplarnianych do atmosfery. 

Priorytety i cele do 2030 roku:

• Gospodarka obiegu zamkniętego
  • realizacja projektów z zakresu przetwarzania odpadów 
  • unowocześnienie systemów odpowiedzialnych za zagospodarowanie zasobów naturalnych wewnątrz organizacji 
• Zrównoważone rolnictwo 
  • edukacja i wsparcie rolników w zakresie precyzyjnego nawożenia oraz praktycznego wykorzystywania nowych zielonych produktów Grupy Azoty 
  • kampania informacyjna w zakresie zrównoważonego rolnictwa 
• Zielone produkty
  • realizacja projektu Zielone Azoty
  • współpraca z podmiotami zewnętrznymi w zakresie rozwoju „zielonych” produktów 
  • wdrożenia nowych rozwiązań w ramach realizowanych programów akceleracyjnych 
  • rozwój wewnętrznych badań nad udoskonalaniem oraz tworzeniem nowych zielonych produktów 

Zrównoważony łańcuch dostaw

Dążymy do oszacowania naszego śladu węglowego w wymiarze ilościowym, aby na tej podstawie precyzyjnie określić cele klimatyczne, zgodnie ze ścieżką porozumień paryskich. Działamy w sposób etyczny oraz odpowiedzialny z perspektywy społecznej i środowiskowej, i tego samego oczekujemy od naszych partnerów biznesowych.

Priorytety i cele do 2030 roku:

• Współpraca oparta o wspólne wartości i cele 
  • ocena wyboru dostawców produktów i usług w oparciu o kryteria ESG 
  • wdrożenie programu redukcji śladu węglowego produktów, zbudowanie lub wdrożenie systemu zbierania danych o emisjach i redukcja emisji 
• Współodpowiedzialność za klimat, środowisko, społeczeństwo 
• Współodpowiedzialność za kształtowanie łańcucha wartości 
  • wspieranie partnerów w prowadzeniu zrównoważonej działalności oraz we wdrażaniu zmian zarówno w obszarze społecznym jak i środowiskowym 
  • prowadzenie szkoleń dla partnerów biznesowych umożliwiających wprowadzanie zmian 
  • transparentne komunikowanie standardów etycznych i zasad współpracy.

Najbliższe otoczenie

Chcemy wywierać pozytywny wpływ na otoczenie społeczne i gospodarcze. Rozwijamy współpracę w zakresie kształcenia przyszłych kadr, rozszerzamy realizację projektów na rzecz naszych odbiorców, angażujemy się w dialog ze społecznością zgodnie z zasadą Przyjaznego sąsiedztwa.

Priorytety i cele do 2030 roku:

• Partnerstwo kluczem do rozwoju organizacji i regionu 
  • dialog z przyszłą kadrą pracowniczą, np. organizacja szkoleń i kursów 
  • kształcenie rolników między innymi w zakresie zrównoważonego rolnictwa 
  • wsparcie ośrodków naukowych w zakresie organizacji praktyk, staży i przekazywanie wiedzy 
  • cykliczny dialog z najbliższych otoczeniem i realizacja najważniejszych założeń 
  • wsparcie lokalnych stowarzyszeń, grup i inicjatyw działających zgodnie z wartościami etycznymi Grupy Azoty 
• Odpowiedzialność za najbliższe otoczenie 
  • zaangażowanie społeczne i sponsoring 
  • zwiększenie roli CSR w kulturze korporacyjnej firm, w tym wolontariat pracowniczy ukierunkowany na wsparcie instytucji społecznych 
  • rozwój narzędzi komunikacyjnych celem zwiększenia świadomości lokalnej społeczności nt. charakteru działalności Grupy Azoty, w tym płaszczyzny bezpieczeństwa 
• Dialog z interesariuszami 
  • utrzymywanie dialogu z wszystkimi grupami interesariuszy 
  • dostarczanie rzetelnej, terminowej i wiarygodnej informacji 
  • transparentne informowanie akcjonariuszy i potencjalnych inwestorów o sytuacji ekonomicznej Grupy Azoty i perspektywach rozwoju oraz raportowanie danych niefinansowych spełniających oczekiwania interesariuszy. 

Przyjazne i bezpieczne miejsce pracy

Bezpieczeństwo pracowników jest najważniejsze. Przestrzegamy kodeksów etycznych i zasad równości dzięki jasnym kryteriom zatrudniania i awansów. Wspieramy różnorodność w zakresie płci, wykształcenia, wieku i doświadczenia zawodowego wśród pracowników. Stosujemy zasadę równego traktowania oraz przeciwdziałania wszelkim przejawom dyskryminacji.

Priorytety i cele do 2030 roku:

• równość, różnorodność, otwartość 
  • zapewnienie równości wynagrodzeń kobiet i mężczyzn na porównywalnych stanowiskach 
  • utworzenie formalnej polityki różnorodności w zakresie płci, kierunku wykształcenia, wieku i doświadczenia zawodowego w grupie kapitałowej 
• bezpieczeństwo naszych pracowników 
  • wdrożenie jednolitych wysokich standardów kultury bezpieczeństwa poprzez politykę BHP 
  • ograniczenie do zera wypadków na terenach zakładów Grupy Kapitałowej 
  • wdrożenie programów propagowania zdrowego stylu życia pracowników 
• rozwój zawodowy 
  • prowadzenie programów doskonalenia zawodowego i kontynuacja programu „Rozwój kapitału intelektualnego” obecnych i przyszłych pracowników 
  • uruchomienie kaskadowego rozwoju kompetencji zawodowych – ugruntowanie przełożonych w roli odpowiedzialnych za rozwój pracowników 
  • upowszechnienie nowoczesnych i efektywnych szkoleń i kursów zawodowych poprzez rozwój własnej platformy e-learningowej dostępnej dla wszystkich pracowników 
  • regularne badanie zaangażowania i satysfakcji pracowników

Zobacz, jak wspieramy Cele ONZ

Nasza deklaracja	Cele ONZ	Wspierające filary i priorytety strategiczne
Transformacja energetyczna i zrównoważone produkty		Zrównoważone produkty zielone produkty gospodarka obiegu zamkniętego Klimat i środowisko dekarbonizacja produkcji efektywność energetyczna transformacja energetyczna Zrównoważony łańcuch wybór dostawców w oparciu o wspólne wartości i cele
Edukacja i dialog z otoczeniem		Zrównoważone produkty  zrównoważone rolnictwo Zrównoważony łańcuch współodpowiedzialność za kształtowanie łańcucha wartości Najbliższe otoczenie partnerstwo kluczem do rozwoju organizacji i regionu odpowiedzialność za najbliższe otoczenie
Równość, różnorodność i transparentny dialog		Najbliższe otoczenie partnerstwo kluczem do rozwoju organizacji i regionu dialog z interesariuszami Przyjazne i bezpieczne miejsce pracy rozwój zawodowy równość, różnorodność, otwartość bezpieczeństwo pracowników

Większość surowców zużywanych w naszej organizacji pochodzi od dostawców zewnętrznych. Dlatego naszym najważniejszym celem strategicznym w obszarze surowców jest zapewnienie bezpieczeństwa i ciągłości dostaw. Jednocześnie bierzemy pod uwagę, że dotychczasowy koszt zakupu surowców stanowi aż ok. 70% łącznych kosztów operacyjnych Grupy Azoty. Z tego powodu chcemy kontynuować działania nastawione na poprawę efektywności wykorzystania własnych aktywów surowcowych.

Pozyskiwanie surowców będzie się koncentrować na wzroście udziału zielonej energii w miksie energetycznym Grupy Azoty oraz na zwiększaniu kontroli nad poziomem śladu węglowego surowców pozyskiwanych od dostawców zewnętrznych. 

Cele Strategii surowcowej: 

• utrzymanie ciągłości dostaw gazu ziemnego,
• maksymalizacja wewnętrznego potencjału produkcyjnego surowców,
• usprawnienie zarządzania surowcami na poziomie grupy kapitałowej i segmentów biznesowych,
• kontynuacja zakupów surowców energetycznych w ramach wspólnej polityki zakupowej,
• współpraca z podmiotami charakteryzującymi się możliwie niskim śladem węglowym wytwarzanych surowców.

Chcemy dostarczać nowe i ulepszone produkty o wysokiej jakości, chcemy też długoterminowo utrzymać naszą przewagę konkurencyjną. Planowany poziom wydatków na badania, rozwój, instalacje pilotażowe i innowacje w 2030 roku szacujemy na poziomie 2-3% przychodów Grupy Azoty.

Strategia innowacyjności to: 

• Wsparcie projektów korporacyjnych 
  • do końca 2024 roku stworzenie wspólnej infrastruktury do badań agronomicznych dla wszystkich podmiotów Grupy 
  • korporacyjne wsparcie wdrażania innowacji nieproduktowych, usprawniające obszary działalności Grupy i usług w spółkach. 
• Rozwój systemu innowacji 
  • wdrożenie do 2025 roku i utrzymywanie zdefiniowanego systemu zarządzania innowacjami oraz rozwijanie narzędzi wspierających rozwój obszaru B+R+I (badania, rozwój i innowacje) 
  • wdrożenie i rozwijanie programów wspierających rozwój innowacyjności, w tym wewnętrznych programów dedykowanych innowacyjności pracowniczej i systemów jej finansowania.
• Innowacyjne projekty
  • ujednolicenie do 2022 roku systemu rozwoju nowych produktów w ramach Grupy Azoty, pozwalające na wzrost efektywności wykorzystania zasobów wewnętrznych
  • dostarczanie wysokiej jakości nowych i ulepszonych produktów
  • utrzymanie długoterminowej przewagi konkurencyjnej, dzięki elastycznemu i szybkiemu reagowaniu na trendy rynkowe w zakresie oferowanych produktów, a także kreowaniu własnych trendów w zakresie technologii niszowych. 
• Innowacyjność ukierunkowana na minimalizację skutków ryzyk regulacyjnych
  • gotowość obszaru B+R do ochrony dotychczasowych produktów Grupy Azoty przed zmianami regulacyjnymi i utrzymanie dotychczasowych rynków zbytu
  • uczestnictwo w opiniowaniu projektów zmian regulacyjnych stwarzające możliwość wpływu na te zmiany; inicjowanie nowych rozwiązań, a tym samym budowanie przewagi konkurencyjnej
  • stworzenie systemu monitoringu produktów, surowców i technologii stosowanych w Grupie Azoty.

O naszych innowacjach wdrożonych w 2021 roku piszemy więcej tutaj.

Trzy filary Strategii doskonałości operacyjnej to: 

Logistyka

• zapewnienie szybkiego i efektywnego zaspokajania potrzeb segmentów biznesowych
• rozwój narzędzi IT w obszarze logistyki
• rozwój transportu intermodalnego z naciskiem na środki transportu przyjazne środowisku
• rozbudowa portu morskiego w Policach 
• rozwój portu rzecznego w Kędzierzynie-Koźlu
• wykorzystanie potencjału Odrzańskiej Drogi Wodnej
• rozbudowa zasobów magazynowych spółek 
• obniżenie kosztów korzystania z magazynów zewnętrznych

Zarządzanie majątkiem

• poprawa efektywności energetycznej procesów chemicznych
• wdrożenie narzędzi informatycznych wspomagających proces monitoringu i planowania produkcji, w konsekwencji polepszenie jakości wyrobów, podniesienie wydajności produkcji i zwiększenie świadomości pracowników

IT

• jednolita, spójna i zintegrowana architektura IT
• zarządzanie bezpieczeństwem informatycznym na poziomie centralnym i wdrożenie systemów monitoringu opartych na sztucznej inteligencji 
• rozwój i budowa kompetencji IT, podnoszenie poziomu świadczonych usług w ramach Grupy Azoty i oferowanie usług IT na zewnątrz.

Projekt „Zielone Azoty” jest flagowym przedsięwzięciem Strategii 2030, które zmieni środowiskowe oblicze naszej grupy. 

Najbardziej istotne cele projektu „Zielone Azoty”: 

• ukierunkowana ekologicznie dywersyfikacja surowcowa
• realizacja opracowanej Strategii ESG i jej raportowanie
• wdrażanie rozwiązań technicznych w zakresie alternatywnych źródeł ekologicznych OZE 
• działania zmierzające do dekarbonizacji i zmniejszenia emisyjności szkodliwej dla środowiska naturalnego 
• realizacja prac B+R wpisujących się w założenia Europejskiego Zielonego Ładu
• projekty Zielony wodór i Zielony amoniak.

Rozumiemy wagę zmian klimatycznych i degradacji środowiska – to realne zagrożenia dla współczesnego świata. Jednocześnie specyfiką przemysłu chemicznego są emisje dużych ilości gazów cieplarnianych. Dlatego czujemy odpowiedzialność wobec społeczeństwa za spowolnienie obserwowanych zmian klimatycznych. W perspektywie najbliższej dekady wdrożymy ambitny program dekarbonizacyjny, który pozwoli nam obniżyć szacowaną emisję CO₂ w 2030 roku o ponad 800 tys. ton.

Będziemy szukać możliwości wykorzystania odnawialnych źródeł energii, takich jak fotowoltaika, energetyka wiatrowa, produkcja energii z biomasy i ciepło odpadowe z instalacji produkcyjnych. W ten sposób chcemy osiągnąć status wytwórcy energii odnawialnej.

Struktura produkcji energii Grupy Azoty w podziale na źródła

Planowane inwestycje w OZE będą realizowane głównie z wykorzystaniem naszych własnych aktywów, ale jednocześnie chcemy szukać możliwości zaangażowania zewnętrznych inwestorów. Obok innych planowanych działań, takich jak modernizacja kotłów węglowych czy też budowa nowych jednostek gazowych, inwestycje w OZE będą miały istotny wpływ na zmniejszenie śladu węglowego w produktach końcowych Grupy Azoty.

Do 2030 roku chcemy przeznaczyć 2,7 mld zł na inicjatywy związane z transformacją energetyczną. Realizacja takich projektów pozwoli na oszczędności w zakresie energii szacowane na 200 mln zł rocznie.

Jednym z filarów projektu Zielone Azoty będzie nasza aktywność w zakresie rozwoju europejskiego rynku wodorowego. Jesteśmy największym producentem wodoru w Polsce i istotnym jego przetwórcą w Europie. Będziemy realizować prace badawczo-rozwojowe związane z wytwarzaniem i wykorzystywaniem zielonego wodoru, a także kontynuować analizy ekonomiczne i techniczne związane z produkcją energii elektrycznej z własnych źródeł odnawialnych. Chcemy tym samym ograniczyć ślad węglowy i docelowo produkować „zielony wodór” z elektrolizerów zasilanych właśnie tą energią. Kontynuowane będą również prace związane z rozwojem ogniw paliwowych i uruchomieniem laboratorium akredytacji jakości wodoru do zastosowań w ogniwach paliwowych w transporcie. Jako członek Europejskiego Sojuszu Wodorowego, Grupa Azoty będzie w najbliższych latach brała aktywny udział w pracach nad regulacjami europejskimi dotyczącymi klasyfikacji wodoru jako zielonego paliwa. Ponadto Grupa Azoty zamierza aktywnie szukać rozwiązań technologicznych, inwestycyjnych i akwizycyjnych w zakresie pozyskiwania zielonego amoniaku.

Zobacz, jak uczestniczymy w kreowaniu rynku wodorowego w Polsce

Projekt Zielone Azoty niesie ze sobą zmiany dla istotnej części naszych działań badawczo-rozwojowych. Chcemy skierować wysiłki ekspertów naszej Grupy Kapitałowej na realizację celów klimatycznych. Wśród nowych przedsięwzięć znajdą się między innymi: opracowywane we współpracy z Compo Expert biodegradowalne otoczki granulowanych nawozów, nawozy dla terenów leśnych, inhibitory ureazy i nitryfikacji oraz formuły nawozowe wzbogacone o mikroelementy poprzez zagospodarowanie strumieni odpadowych. Zintensyfikujemy nasze działania związane z precyzyjnym rolnictwem, wpisując się tym samym w główny cel Komisji Europejskiej w obszarze Agro, czyli poprawę efektywności nawożenia.

DOBRA PRAKTYKA

Zielone Azoty to również: 

• działania związane z elektromobilnością i rozwojem ogniw paliwowych oraz materiałów do produkcji ogniw, 
• wdrożenie technologii recyklingu tworzyw polimerowych (poliolefin, poliamidów),
• odzysk fosforu i potasu z alternatywnych źródeł, 
• zbadanie możliwości sekwestracji, czyli zatłaczania CO₂ do nieeksploatowanych wyrobisk górniczych,
• zbadanie możliwości budowy w naszych największych fabrykach elektrowni SMR, które umożliwiłyby stabilizację miksu energetycznego Grupy Azoty.

Sektor chemiczny posiada kompetencje i potencjał badawczy pozwalający na rozwój sektora energetyki wodorowej. Wdrożenie Strategii Wodorowej Unii Europejskiej w Grupie Azoty traktujemy jako szansę na przyszły rozwój naszej organizacji. 

Strategia wodorowa UE:

FAZA I – lata 2020-2024: 

• ustanowienie ram regulacyjnych dotyczących rynku wodoru
• dążenie do zwiększenia podaży i popytu na rynkach pionierskich

FAZA II – lata 2025-2030:

• częściowe przekształcenie sieci gazowej na potrzeby transportu wodoru odnawialnego na dalsze odległości
• stworzenie ram paneuropejskiej sieci logistycznej wodoru
• utworzenie otwartego i konkurencyjnego rynku wodoru

FAZA III – lata 2030-2050: 

• dekarbonizacja „trudnych” sektorów gospodarki, między innymi lotnictwa, żeglugi czy budownictwa
• około ¼ energii elektrycznej z OZE wykorzystywane do produkcji wodoru odnawialnego co zwiększa produkcję energii z tych źródeł.

System ogniw paliwowych w pojazdach napędzanych wodorem wymaga bardzo wysokiej jakości wodoru – nawet śladowe ilości zanieczyszczeń mogą niekorzystnie wpływać na wydajność i trwałość ogniwa paliwowego. Dlatego w Grupie Azoty Kędzierzyn rozwijamy Laboratorium paliw alternatywnych, które będzie w szczególności koncentrować się na analizie wodoru. Laboratorium współpracuje z certyfikowanym laboratorium londyńskim i posiada możliwości oceny jakości wytwarzanego wodoru i ewentualnego dostosowania tej jakości do wymagań opisanych w normie ISO 14687:2019. Norma ta definiuje rygorystyczne wymagania dotyczące czystości wodoru do zastosowania w ogniwach paliwowych – określa limit maksymalnej zawartości 13 zanieczyszczeń gazowych oraz 2 innego typu w wodorze. Chcemy, aby w przyszłości nasze Laboratorium przeprowadzało kontrole jakości paliwa wodorowego w Polsce.